(转)学华为,不妨先学都江堰

四五年前有一个朋友来找我说,听说你跟华为比较熟,能不能够引荐或者带我去参观一下华为?我的公司要全面开展向华为学习的运动。我说你不用去,你学不了。
首先,你个人的股份占到了百分之六七十,任正非在华为的股份只有1.25%,你差不多是他的50倍,等什么时候你的股份降到这个比例,再学华为也不迟。
其次,学华为不一定要去看华为,就那么看一看也只能是看到一些表面热闹,你的收获不可能超出你在媒体上随处可见的各种关于华为的评说。与其去参观华为,不如我带你去参观另外一个地方,都江堰。
他说,这差太远了,一个在沿海,一个在内陆。一个是企业,一个是水利工程。这话从何说起?
后来,我就跟他比较详细地解释了一下,再后来我还真是约了一些企业家去参观了一次都江堰。那一次应该是我第五次去参观都江堰。我甚至认为,参观都江堰应该成为EMBA的一个必不可少的项目。我希望听完今天的分享,你能够明白我为什么这么说。

福祸二象性
记得那个时候是5月初,我们去了鱼嘴,也就是都江堰最前端的那个工程。所谓鱼嘴就是江中纵向地躺着一条大鱼,迎着岷江的水,把岷江一分为二,靠西边的叫外江,靠东边的叫内江。
当时,在鱼嘴上我就问大家:看到岷江的时候,如果用一句诗来形容你们现在的感受,应该是什么?
一个同学说,一江春水向东流。我说,有点靠谱,但是,如果你的工作跟水利有关,当你听到一江春水的时候,内心不会有什么诗情画意,相反是一种警觉。事实上,从春末夏初,一直到秋天这一段时间,是从事水利工作的人最忙碌的时间,同时也是最具风险的时间。
“这么说,那就是一江祸水向东流了。”我说也对,岷江湍急的水流进入平原以后是最容易发生洪灾的。历史上在没有都江堰工程之前,每到这个时候,可以说是连年洪水泛滥了。成都平原是不适宜人类居住的地方。在这个意义上说,岷江就是一江祸水。
但是,成都平原之所以成为沃野千里的天府之土,恰恰就是因为有了岷江。这块地方是唯一能够连年丰收的地方,不会因为干旱而不能够种水稻。一个同学说,在这个意义上,那就是一江福水向东流。
我说,这就有点接近我们要说的了,这条江其实是福祸参半的一条江。
那它到底是福还是祸?关键在于你有没有驾驭它的能力,而都江堰恰恰就是驾驭具有福祸二象性的江水的一个工程。人们正是凭着都江堰这么一个伟大的工程,把半江灾祸半江福的岷江驯服了,从而使这块土地变成了沃野千里的天府之土。
记得我当时提醒和我一起看都江堰的人,如果不理解水的福祸二象性,你就没办法理解华为的经营哲学。任正非的经营思想在很大程度上是受到了都江堰的启发。
我们中国人通常把水作为财富的象征,有的地方直接把钱叫作水。为什么要建立一家公司?那就是要创造财富。你成立一家公司,刚开始很艰难,流水很少,而渐渐地公司有了起色,财富源源不断地流向你的公司,这当然意味着福音。与此同时,祸根也就随着财富一起进入你的公司了。

都江堰工程
要明白这一点,我们还是要回到都江堰。
大致说来,都江堰的工程是由三部分组成的。
都江堰工程的第一部分就是鱼嘴,它的功能就是将福祸参半的岷江一分为二,分成了祸水和福水,外江就变成了泄洪道,让祸水流走,福水同时要保证灌溉的水量。这就是外江流祸水,内江流福水。
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由于内江的河道大大低于外江的河道,这样在冬天枯水季节大量的水就流进了内江,只有少量的水,甚至有时候没有水流进外江。
我讲过,很多的创新都是补充性创新。我还讲过麻烦地图,当你解决一个麻烦的时候,你发现新的麻烦又出现了,如果你不解决第一个麻烦,新的麻烦是不会出现的,甚至可能你都不会想到有那个麻烦。枯水季节的问题解决了,丰水季节的问题怎么解决呢?
好像也解决了。在鱼嘴的地方有一个拐弯处,拐弯的地方水流都有离心作用,不管是水流量,还是泥沙石都会大量地往外甩,这样就大致保证了流入内江的水量基本上是保持不变的。但是,这个问题并没有彻底解决,当洪水来临的时候,内江的水位同样也会升高。
这里出现了几个麻烦:第一个麻烦,当岷江的水位明显增高的时候,因为同属一条江,所以,内江的水位也会明显地增加,内江的水量就会超过生产、生活所需要的水量,那就意味着可能导致成都平原仍然会发生洪灾。
第二个麻烦就是泥沙的沉积,有一句话叫静水流深,当河床降低,水越深,它的流速就越慢。再加上内江从鱼嘴往下,真正的进水口叫宝瓶口,是一个很窄的口,它具有明显地把水流往上顶的作用。水位上升,流速下降,就会导致内江的泥沙石沉积的速度加快。
为了解决这个新的麻烦,就有了第二个工程,就是飞沙堰。

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我们可以把它理解为人工打造的靠近外江一侧的河岸。它的宽是240米,堰顶高过河床2米。为什么要有飞沙堰呢?那就还得说它的下游,飞沙堰的下面100多米的地方,就是宝瓶口。据说,2500年前,李冰父子在这个地方把一座山开凿了一个缺口,内江就是经过这个缺口流向成都平原。
这个缺口并不宽,缺口的两边又是山,所以,水流到这个地方的时候,就会形成漩涡。大量的泥沙石就会沉积在这个地方。时间久了,泥沙就越堆越高,慢慢地就会形成一个大坝,把整个内江堵死。
有人会问,为什么宝瓶口不能凿宽一点?宝瓶口之所以不是很宽,就是为了限制内江流入成都平原的水量。
但是,它制造了一个麻烦,就是抬高水位了。与此同时,它还制造了一个麻烦,就是让流速形成漩涡,大量的泥沙石沉积在宝瓶口前100多米的地方,这个地方叫凤栖窝,可能是因为有很多大大小小的鹅卵石,像是凤凰在这片地方歇过之后下的蛋一样。
所谓创新,就是持续不断地解决麻烦。由于这个地方有漩涡,也就让凤栖窝右边这个岸的高度不会很高,当水位超过一个限度以后,水就可以漫过这个岸,通过排洪渠再引到外江去。
而且,由于这个地方有离心作用,甩水和甩泥沙石的作用也很大。所以,这个飞沙堰同时也成了一个排水、排沙石的设施。从这个意义上说,飞沙堰在某种程度上是鱼嘴这个工程的延续。

深淘滩,浅作堰
明白了飞沙堰的作用以后,也就理解了任正非特别推崇的李冰治水的“六字真经”——深淘滩,低作堰。
我们先说低作堰,这个堰(飞沙堰)不能太高。如果这个堰太高,有个好处,在枯水季节的时候能够蓄到更多的水,让内江的水位增高,从而让内江在枯水季节也有丰沛的水流。
但是,在丰水季节就有可能导致成都平原的洪水泛滥,同时,也会导致大量的泥沙石的堆积,就会形成一个拦水大坝,最终毁掉这个水利工程。如果这个堰很高,福水就变成了祸水。
但光有低作堰还不行,还要深淘滩。在凤栖窝这个地方,每年都会有大量的泥沙石堆积,这就意味着每年必须要把凤栖窝沉积下来的泥沙石淘出去。
深淘滩也并不是越深越好,如果淘得过深,内江的水量就会明显增加,也可能引发下游的洪水。所以,在明朝以前,据说李冰父子在这个地方放了一座石马,作为淘滩的标志。
无论是深淘滩还是低作堰,都包含着一个内在的动机,就是节制,拒绝贪婪。

企业的管理和治理
这跟经营一个公司有什么关系呢?
首先,我们要区别一对概念,管理和治理。一家企业是需要管理的。但是,有很多企业的领导人特别不重视治理。管理和治理有什么区别呢?
管理的目的就是提高效率,提高企业的生产力。以人为例,通过一系列的管理流程、工具、方法,让这个人干更多的活,把活干得更好。
但是,有一个问题往往被我们忽略,假如公司是一个人的话,除了让这个人把活干得更快、更好,盈利能力更强之外,这个人的身体怎么样也很重要。用比较鸡汤的话说,身体是1,钱是0。
我们在经营一家企业的时候,只关注企业干什么,怎么干,但是忘了企业本身的健康程度。就像任正非举的例子,我们要维持身体的健康,首先必须要吃东西,输入能量。但是,输入能量就有可能导致一个问题,当食物的供给量基本上不受限制的时候,就可能吃过多的食物。
一个企业,从赚很少的钱到赚很多钱,甚至是在一段时间内已经具备了某种同行难以超越的能力的时候,这家企业的钱在某种程度上就有点类似于岷江在丰水季节的水流量一样,会非常大。
我们知道,当食物的供给量不再受限制的时候,你吃进去的食物大部分都变成了“毒药”。身体的脂肪含量增加,各种器官的功能开始衰减,而且赚钱跟吃饭一样,是会有瘾的。就像很多时候我们吃饭不是因为饿了才吃,而是吃本来能够带来快感。这个时候,你就会不停地吃。
企业也是这样,你要拼命地赚钱,不是因为你很需要这个钱,而是赚钱的时候很过瘾。这个时候个人和企业的身体就会逐渐地发生病变,体内的脂肪增加,功能逐渐地退化,很像是凤栖窝堆积的各种泥沙石。
我们听说过一个医学名词叫动脉粥样硬化,由于血液里出现“三高”,导致各种垃圾就附着在动脉血管的周边。表面上看你的动脉并没有变窄变细,但是,你的动脉的血流量会逐渐地减少。直到有一天,有可能完全堵塞,那就可能会出现猝死。
最近,我们看到了不少企业的经营出现危机,甚至倒闭的新闻,疫情只是其中的原因。实际上在疫情出现之前,这些企业就已经出现了动脉粥样硬化,没有意识到企业内部也出现了像凤栖窝那样堆积的大量泥沙石。
管理是要创造效益的,公司的治理是不直接创造效益的,就像我们的身体是用来赚钱的,但是,要保持身体的健康而做的很多事情是不能够赚钱的。但是,它却是你持久赚钱的保证。所以,企业领导人除了关心管理企业的问题以外,他还必须要维护、完善企业的治理结构。治理结构就包括在企业的内部建立一种机制。

华为的深淘滩、低作堰
大概三年前,华为终端部门的销售量看起来非常不错。但是,从盈利性看业绩很差,在亏损的边缘,只是微利。为什么会出现这种情况?其实是跟任正非的深淘滩、低作堰的公司治理思想有关。
一个新的业务快速增长,已经到了要大量盈利的时候,就要有一种低作堰的观念。在这种情况下要盈利并不难,甚至是相当容易的。你可以压榨上游,压低采购价格,对下游可以提高售价,因为你的产品的品牌优势已经出现了。这样,你的利润就会很高。
但这样的话,你就没有一种低作堰的胸怀。
华为终端部门做了很多的基础工作,比如说终端的品牌,虽然终端的销售量上来了,但是,品牌力仍然不够,尤其在欧洲市场上。所以,那一年华为花了四五亿欧元,在欧洲做品牌基础建设,这就吃掉了很多的利润。
而与此同时,华为要建立良好的产业生态系统,善待上游、下游,除了产品,还要提高服务质量等等,这些都是成本。做这些事情就意味着华为的利润往外流了。
华为现在规模这么大了,难道所有的问题真的都解决了吗?内部的成本控制系统,运营的效率等等,如果这个时候就赚很多钱,管理系统的各种bug就会全部被掩盖。
华为这个时候就必须要深淘滩,就是把那些沉积下来的运营垃圾全部定期地淘走。在都江堰工程里,这叫做岁修,就是每岁勤修,每一年都要在凤栖窝上,把这些泥沙石淘走。
华为刚刚出来的财报,在手机业务上明显地碾压苹果、三星及其他竞争对手。而且是在美国如此打压之下取得的成绩。
在这条新闻下,我看到两条跟帖很有意思。一条明显是华为自己的人写的,说疫情这么严重,导致一些企业业绩不佳,在这种情况下,华为的这种优势是暂时的。另外一个跟帖是,华为始终在想一件事情,第一个倒下的是不是华为。然而,国内的很多企业都是三个字,吹吹吹。
我们从中看出的差别不是公关的基调,而是一种公司文化。我们要了解一家公司,最先看到的就是它的业绩,然后是导致这些业绩的一系列的流程、工具、方法,这是属于运营和管理的范畴,你不容易看到的是在这个运营管理背后的战略。
在这个战略的背后,还有公司的治理方式。而这种公司的治理方式是跟公司的价值观密切相关的。由此看来,任正非推崇的治水“六字真言”——深淘滩、低作堰,不是管理运营的方法,甚至也不是战略,它是一种治理理念。这种治理理念是跟公司核心的文化价值理念密切相关的。
当我们说要向华为学习的时候,最好先回答一个问题:你在建立公司的管理体系之外,是否建立了一套治理体系?你是否认真地思考过管理和治理的差别在哪里?

摘自得到《吴伯凡·商业评论》。

精彩评论
据说德鲁克说企业不应当追求利润*最大化*,而是要追求利润*最小化*,才能持续经营,基业长青。虽然听起来有点极端,但跟吴老师讲的克制是一个道理。一个企业利润太高,会带来三个问题,第一,吸引竞争对手进入这个领域,钱多速来。第二,对员工分配不足。利润太高,自然因为给员工分得不够,分得不够,员工很有可能去自立门户。第三,对未来创新投资不足。这三个问题对应三个维度,第一,与客户争利,那么自然有竞争对手进入以更低的价格服务客户。第二,与员工争利。第三,与自己的未来争利。 《大学》里也有句类似的话“仁者以财发身,不仁者以身发财”就是说仁德的人用财富来发展、成就自身,没有仁德的人则利用自己的身心去聚敛财富。

俗话说:“德不配位,必有灾殃;人不配财,必有所失”。无论是看人还是看企业,不是简单的看财务报表上的数字,我们还需要解读更多的内容,我们需要知道自己竞争优势的来源。 中国在过去几十年赶上了好时候,只要你没有偏离航道,顺着走都有可能躺赢。但是现在市场增速放缓,甚至有些领域已经遭遇天花板。此时,我们需要跳出现有格局,去重新定义和审视我们的价值链。

雷军在2018年小米的上市前宣布的一项重要决定: 从2018年4月起,小米每年整体硬件业务,包括手机和各种生态链产品的综合净利润率不超过5%。如超过,将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。 雷军为什么这么做?因为小米的理念是始终坚持做“感动人心,价格厚道”的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活的使命。 但雷军担心小米上市后,变成了一家公众公司,资本一定会逼着小米创造”超额”的利润。雷军自己能扛住这样的压力,但雷军担心的是,如果有一天他自己退休不做CEO了,小米管理层还能不能继续坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢? 思来想去,雷军和小米管理层想出了一个办法:那就是以法律文件的形式,把这一使命固化下来,永久限制硬件净利率。 5%的净利润率这根线,可以让小米公司不会为了只追求利润,而做出损害用户利益的事; 5%的净利润率这根线,可以让小米公司不断的倒逼自己优化效率,坚持创新,做到极致; 5%的净利润率这根线,可以把很多准进入者挡在门外,形成一条护城河。

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